虽然是中央企业，虽然是国家战略性行业，市场却不会为此留面子，在一片指指戳戳的非议中，中远这艘巨轮像是掉进“冰窟窿”里，一度让人感到前途莫测。

不曾料想， 2014年，中远集团又从“冰窟窿”里一骨碌爬了出来，一举扭亏为盈（2013年集团亏损20多亿），全年实现利润总额50.35亿元（剔除一次性收益后实现利润20.8亿元），同比减亏增利74.48亿元。这是在2014年国内市场形势总体上逊色于2013年的背景下取得的业绩。

“亏损王”是 如何一步步扭亏为盈的？1月20日，中远集团董事长马泽华在办公室接受了《国资报告》的专访，告诉我们种种尚不为外界知晓的变革、调整、布局。

爬出了“冰窟窿”

“去年，最大的业绩就是扭转连续三年的亏损局面，实现扭亏为盈。”马泽华拿出的一张刚出炉的成绩单显示，中远过去一年收入增长了，成本、资产负债率下降了，资金状况有明显好转。

全年实现营业总收入同比上升2.02%；全年营业总成本同比下降0.21%。去年底集团资产负债率55.43%，比年初下降4.41个百分点，改变连续几年上升局面，这个业绩是在航运市场持续低迷的情况下取得的。

2014年，作为全球航运业重要指标的波罗的海指数（BDI）均值为1105点，同比下跌8.4％。由于拆旧造新和租入船下降，中远集团总运力同比下降6%，其中自有船下降5.15%，租入船下降7.33%。

“成本支出刚性上涨、港口费、运河费等费用出现不同程度上涨，油价高涨（2014年后几个月的暴跌对当年业绩支撑有限），在这样的情况下实现扭亏增盈，实在是来之不易。”马泽华强调说，“实践证明，在市场形势没有明显改变的情况下，央企完全有能力通过深化改革、调整结构、苦练内功、增收节支，超额完成保增长、创效益的目标。”

“过去一年，成绩来之不易，应该倍加珍惜。但同时，也要看到这只是阶段性的好转，航运市场形势并没有发生根本改变。此外，我们自身也存在一些问题。”马泽华话锋一转，“改革创新、内生增长的动力不够。与先进同行相比还有很大差距，我们多年培育的新盛海轮、造船工业的川崎模式等精益管理经验，还没有深入推广落地。防范风险、持续发展的能力不足。从这次审计署的审计报告也可以看出，一些经营风险、投资风险和廉洁风险还亟待解决，尽管集团效益企稳回升，但盈利基础还不稳固，部分企业资产负债率居高不下，面临严峻的资金压力和市场考验。适应市场、客户至上的理念不强。”

并非一蹴而就

中远集团实现逆袭的第一步就是控制成本。去年，中远成本下降幅度最大的是燃油成本。

面对油价成本，中远集团采取了一系列细致的招法。

中远集团以前有10条集装箱船走欧洲航线，航线远，航速高。大船一天耗油就达到300吨，如何控制燃油成本呢？答案是加船减速。通过降低航速，可以较大幅度减少耗油量，使成本减少20%。同时，为了弥补航速减慢造成的周期延长问题，该航线又增加了2条船。这样既节约了成本，又满足了客户利益。

通过加船减速，耗油量大幅下降——中远集运2012年消耗燃油310万吨，2013年降至267万吨，2014年降至245万吨。与此同时，货运量不但没有减少，反而一直在增加。

这样，全年通过各种措施，中远集团节约燃油消耗66.52万吨。其中，中远集运节约燃油38.9万吨，占集团节约燃油总量的58.5%。

另外，中远集运通过落实全面预算管理，口岸公司实行双集中管理，在控制成本方面成效显着。低成本竞争，已经是集装箱班轮行业赢利策略的“新常态”。2014年，中远集运实施了强有力的成本削减计划，并紧盯重点项目，促进成本管控。通过船舶升级、钟摆航线、穿梭航线、低价港加油等方式，实现了单箱网络成本的大幅下降。此外，公司还通过强化供应商洽商和管理，管控好码头类成本。

从2008年金融危机开始，航运业已持续低迷6年，但这6年间，航运业竞相订造大船的势头并未停止，导致行业运力过剩的局面难以改善。以集装箱业务为例，2011年全行业亏损，2012年开始分化。行业分化差距就越来越大，越是分化，前面的就越希望跟后面的拉开档次。市场是很严酷的，只有30％的企业实现盈利。

2014年第一季度过后，航运市场面临的“倒春寒”格外凛冽。“2014年，我们明明看见市场是好的，开局2300点，很多人预测散货船今年是翻身的，但没有几天，降到了1000点， 后来持续了三四个月都是700点。到了夏天的时候，大家一致认为第四季度一定是好的，结果第四季度更差。”马泽华说，“市场预测不准，还是拿出自己的办法吧，不要再期待市场了”。

中远集装箱应收取的滞期费每年约有12亿人民币，但真正收回来的只有一半。通过严格管理和采用与客户分享优惠等办法，集装箱滞期费回收增加到约10亿人民币，企业现金流已大为改善。

对标国际企业，差距在哪里？中远集团把目标放在了集装箱巨头马士基的专业精神和日本的干散货运输巨头稳健的组织运营模式。同为央企兄弟的招商局集团也被中远视为标杆，因为招商局产业结构好，“这两年出落得膘肥体壮、有底气。”

过去两年，中远调整船队结构、客户结构和市场结构的节奏一直没有放缓。“我们通过拆旧造新调整船队结构，船队船龄从14.2年下降到10.38年。”

市场、客户、订单是企业的生命。中远集团先后与GE、中冶集团、大连港等签订战略合作协议，并积极开拓东南亚、中东欧、南美、非洲、中东等地区的新兴市场航线，进军长江中上游地区和中西部地区。

中远当前的运营规模有所减小，既有主动调整结构的原因，也有市场变化带来的影响。而规模的衡量标准最终应以有效的市场份额和占有率为依据。

“调整带来的变化是暂时的，现在的调整是为了明天更好地增长，退一步是为了进两步、进三步。”

中远的“逆境崛起”正一步步有序推进。截至2014年底，中远集团拥有和经营各类现代化商船656艘，4802万载重吨，其中自有船舶406艘，3043万载重吨，年货运量近4亿吨，货运周转量近2万亿吨海里，远洋航线覆盖全球160多个国家和地区的1500多个港口，船队规模实力雄厚。

其中，集装箱船队规模在国内排名第一、世界排名第六（连年上升）；干散货船队规模位居世界前列；专业杂货、多用途和特种运输船队综合实力居世界前列；油轮船队是当今世界超级油轮船队之一。所属中远太平洋是全球第四大码头运营商，及全球第四大集装箱租赁公司；所属中远物流多年来稳居中国物流百强企业之首；所属船舶修造企业在海洋工程建造、船舶修造及改装方面的实力处于国内领先水平。

对周期的深刻反思

2008年盈利上百亿的中国远洋，2011年、2012年却连续两年亏损高达约百亿元。从“盈利王”到“亏损王”的背后，究竟发生了什么？

在中远集团的六家上市公司中，中国远洋被定位为资本旗舰。

2012年继续亏损后，由于连续两年亏损，2013年中国远洋如果还不能扭亏，连续三年亏损将被暂停上市；如果连续四年亏损，将在2015年被终止上市。对比同业，无论是国际同行马士基、东方海外还是中海集团等，都没有中国远洋亏得如此惊心动魄。

有分析认为，中国远洋的巨额亏损与其管理层过度扩张的心态、对经济形势的判断失误、以及忽视经济的下行风险有直接关系。2003年到2008年是航运业的高速发展期，造船价、租船价和运价齐涨。彼时，中国远洋以长期协议的方式，签下了多条高额租船协议。经济形势好的时候，好望角型船的锁定租赁价格是八万美元，然而经济形势陡然走衰，租船率下挫，租金跌穿一万美元。鉴于此，中国远洋本应收缩航运规模，然而，却因为被锁定了租船价格，只能以高于市场的价格租船。通过与银行合作、与船东协商等有效措施，到目前为止，高租金船已从高峰期的200艘减至30余艘，成为扭亏的关键所在。值得一提的是，在如此恶劣的市场环境和巨大的压力下，中远在处理高租金船时没有发生一起违约事件。

“凡事都有两面性，”马泽华说，“短期看，高租金船给中远带来了巨大的经营损失；但长远来看，在生死存亡关头中远仍然信守承诺、严格履约，也为我们赢得了良好的品牌价值和企业形象。”

“应该收缩战线的时候反而激进扩张，是导致中远巨亏的根本原因。”有分析人士认为，中国远洋的巨亏，亏在景气好时被冲昏头脑的扩张，亏在缺乏长期战略，没有对冲周期性风险的准备。

马泽华若有所思，“我们目前正在认真地梳理、总结和回顾我们近几年来的得与失，不否认近几年来在发展过程当中有一些不周到的地方，在风险管控方面有些缺陷，招致了比较困难的状况。”

众所周知，航运业是典型的“强周期性”产业，随着企业规模的扩大和周期波动幅度的加剧，航运周期性风险对企业的冲击就越来越大，不仅会伤筋动骨，更有可能造成致命打击。

如何在决策中和行动上，最大限度地降低航运周期性给企业带来的不利影响？中远认识到，关键还是要在增强企业的盈利能力，打破航运业的周期律等方面下苦功。

例如与全球矿业巨头淡水河谷的合作，就是通过商业模式的创新增强抗周期性。

金融危机前正是航运业疯狂攫取暴利的时候，为了节约高昂的运价，淡水河谷开始自建运输船队。在此之前，淡水河谷一直是中国远洋的大客户（淡水河谷每年将40%以上的铁矿石出口到中国），租用中国远洋的干散货船进入中国，直接影响了中国远洋的干散货船只使用率。

经过互利共赢的谈判，2014年9月12日，中国远洋旗下中远散货运输（集团）有限公司（以下简称中散集团）与淡水河谷（国际）在北京签署合作框架协议。根据协议安排，淡水河谷将为中散集团提供25年矿石运输合同，中散集团将相应为淡水河谷定制10艘大型矿砂船并收购淡水河谷所拥有的4艘大型矿砂船。

与淡水河谷的合作有一个特点，就是不论行业形势如何，中远都将收获一定比例的运费。这样在行业形势火爆时收入可能会少，但在行业低迷时期也不至于亏损。

在低谷中布局未来

对于航运业市场形势、原油价格走势，航运界的人士越来越忌讳做出明确的预测。因为自金融危机爆发以来，太多的预测都落空了，市场似乎总是在人们乐观的时候糟糕，在人们悲观的时候反而不知不觉开始上行。

对于远洋航运这种极强周期的行业，马泽华越来越深刻地意识到，必须摆脱周期的冲击，必须有长远的规划。2014年航运业依然在底部运行，而中远集团开始投入大量精力制定2020战略规划。

2020战略规划首先强调以客户为中心问题。在马泽华看来，以客户为中心要成为集团上下的一种信仰、一种追求、一种使命，切实体现在各级公司的制度流程中，体现在各级领导的经营理念中，体现在每个员工的自觉行动中。尤其是要不断优化客户群，增加战略性基础客户、重大客户、优质客户的比重。对那些长期不创造价值，甚至增加亏损的客户，要果断加以调整。在开发客户中要协同开发、抱团开发，为客户提供全程综合物流解决方案，提升服务的差异化、个性化和增值化。

一家企业，如果长期不能盈利，做得再好也还是腰杆不硬。几年来的亏损招来太多的冷嘲热讽，这让中远感触极深，所以2020战略目标的一个核心就是增强盈利能力。盈利能力不能简单视之，而是体现在市场营销能力、成本控制能力、服务创新能力、风险防控能力、经营管理能力等多方面的系统能力，是各种能力的有机集合体。

抗周期也是2020战略的重要目标。随着企业规模的扩大和周期波动幅度的加剧，航运周期性风险对企业的冲击就越来越大，不仅会伤筋动骨，更有可能造成致命打击。所以要认识到周期性风险的危害性，要体现在决策中和行动上，最大限度的降低航运周期性给企业带来的不利影响。今后，中远集团将加强抗周期策略研究，加强系统抗周期能力提升。一方面是航运自身能力建设，立足稳健经营、稳定增长，深入研究国际航运发展规律，通过有效应对周期性风险降低效益波动。另一方面是发展抵御航运周期的抗周期业务。通过坚持适度多元、优化配置资源、发展互补产业，大力发展有市场、有技术、有效益的新的经济增长点，从总体上增强企业整体抗周期、防风险能力。

经过几年来的艰苦打拼，中远集团对全球化的认识有了质的提升。以前更多地提国际化，而国际化几乎等同于欧美化。经过广泛调研，中远发现，像马士基这样的标杆企业，在全球各个地域都有着均衡的布局，而中远过去则更多是扑向欧美市场。

关于推动规模增长问题，中远集团也有了与以往不同的设想。他们提出，要顺应市场的变化，根据企业战略发展的目标，不断调整规模结构，实现有速度、有质量、有效益的规模增长。规模增长不能片面追求以增加投资为导向的外延增长，应该在做强做优基础上做大，规模的衡量标准最终应以有效的市场份额和占有率为依据。规模增长还要体现在创新驱动、典型引领上，让新产品、新技术和好经验、好方法尽快形成生产力。比如电商业务、互联网业务还处于起步阶段，必须继续扶持这种新业态发展。

上述只是中远集团在寒冬中布局未来的部分规划。在集群发展、集团管控、基础管理、创新发展甚至网上营销等方面，中远集团都在悄然进行布局。

作为企业界的人大代表，马泽华也不放弃争取我国航运企业发展的机会。他准备在即将到来的两会上提出“海运安全计划”等建议。包括国家要对石油、天然气、铁矿石等国家战略性能源资源及特资的进口海上运输权在贸易条款上作出规定，实施“国货国运”；以及建议通过设立国家专项发展资金或基金，建立“海外投资损失准备金”制度；加大对我国海运企业财税支持力度、支持我国海运企业加快推进并购重组、建立国家安全利益与我国海运企业利益之间良性互动的机制等。